Toda empresa gosta de acreditar que possui uma estratégia.
Há um presidente, um planejamento estratégico cuidadosamente elaborado, metas anuais, reuniões de alinhamento e, naturalmente, um PowerPoint garantindo que todos estão remando na mesma direção.
O problema começa quando alguém decide verificar para onde cada barco está indo.
Na prática, muitas organizações descobriram uma curiosa forma de descentralização: cada gerente construiu sua própria empresa dentro da empresa.
Um administra com palha. Outro prefere madeira. E, quando a organização tem sorte, aparece alguém disposto a construir com tijolos.
O gerente da palha costuma ser chamado de ágil. Processo, para ele, é burocracia. Indicador está na cabeça. Planejamento ocorre pelo WhatsApp e reunião só acontece quando alguma coisa já deu errado.
É um profissional extremamente ocupado.
Passa boa parte do dia apagando incêndios muitos deles provocados pela própria gestão.
Sua área funciona muito bem enquanto ele está presente, o mercado está favorável, os clientes estão satisfeitos e absolutamente nada inesperado acontece.
O gerente da madeira representa uma evolução.
Ele descobriu as planilhas, os dashboards, os KPIs, as reuniões de acompanhamento e os relatórios gerenciais.
Às vezes descobriu tudo ao mesmo tempo.
Sua área possui tantos indicadores que ninguém sabe exatamente quais devem ser acompanhados. Existem planilhas para explicar os dashboards e reuniões para explicar as planilhas.
O sistema funciona.
Desde que o gerente esteja presente para explicar como funciona.
Finalmente existe o gerente dos tijolos.
Ele trabalha com objetivos claros, responsabilidades definidas, processos conhecidos, indicadores relevantes e acompanhamento sistemático.
Possui autonomia, mas entende que autonomia não significa independência administrativa.
Sua área consegue operar sem depender permanentemente de sua memória, de sua agenda ou de sua presença física.
O curioso é que muitas empresas permitem que os três modelos coexistam alegremente.
O comercial administra de uma maneira. O financeiro de outra. A tecnologia cria sua própria metodologia. O RH, preocupado com a falta de integração, cria mais um formulário para descobrir por que ninguém conversa.
No organograma, todos pertencem à mesma empresa.
Na prática, algumas organizações funcionam como uma confederação de pequenos países independentes, cada um com sua legislação, seus indicadores, seus processos e até seu próprio idioma corporativo.
Enquanto o mercado cresce, o caixa está confortável e os clientes continuam comprando, essa arquitetura improvisada parece funcionar.
Até o lobo chegar.
E o lobo corporativo raramente avisa.
Pode aparecer na forma de uma crise econômica, de um concorrente mais eficiente, de uma nova regulamentação, de uma mudança tecnológica, da Inteligência Artificial ou simplesmente de um grande cliente decidindo trocar de fornecedor.
É nesse momento que algumas organizações fazem descobertas desagradáveis.
Percebem que chamavam improvisação de agilidade.
Ausência de processos de flexibilidade.
Dependência de determinadas pessoas de cultura empresarial.
E falta de gestão de empreendedorismo.
Peter Drucker defendia a autonomia gerencial, mas sempre acompanhada de objetivos, responsabilidades e resultados.
Autonomia não significa conceder a cada gerente o direito de inventar sua própria administração.
É justamente nesse ponto que uma metodologia como a Gestão Reversa se torna relevante.
O objetivo não é transformar gestores em robôs nem criar uma empresa sufocada por procedimentos.
É estabelecer uma lógica comum de gestão capaz de conectar estratégia, decisão e execução.
Cada área pode inovar.
Pode questionar.
Pode experimentar.
Pode decidir.
Mas todas precisam compreender para onde a organização está caminhando e qual papel desempenham nessa construção.
Por isso, talvez presidentes, empresários e conselheiros devessem incluir uma nova pergunta em suas reuniões estratégicas:
De que material seus gerentes estão construindo a empresa?
Porque estratégia nenhuma resiste por muito tempo quando metade da organização constrói com palha, outra parte com madeira e a direção continua admirando o PowerPoint.
Nenhuma empresa deveria depender da sorte de ter contratado o terceiro porquinho.
Hélio Mendes- Palestrante, consultor empresarial e político. Autor de Planejamento Estratégico Reverso e Gestão Reversa. Curso de conselheiro pelo IBGC e ex-Secretário de Planejamento e Meio Ambiente de Uberlândia (MG).
