A maioria das empresas nacionais não tem planejamento de longo prazo. Aí vem a pergunta: como conseguem sobreviver?
Conseguem porque boa parte do seu setor também age assim. Algumas têm, mas não o levam a sério ou utilizam-no pela metade. Prova disso é que muitos desconhecem documentos sobre tal planejamento, que ficam mais nas gavetas, sendo lembrados poucas vezes no ano. Entretanto, quem já trabalhou em empresas multinacionais sabe de sua importância.
O Planejamento Estratégico confere identidade às organizações. O que consta nele? A missão dos seus participantes, que é o propósito pelo qual trabalham indo dos sócios aos colaboradores. A visão: onde a empresa está e aonde quer chegar a dez ou cem anos. Os valores – o conjunto de características das pessoas e de seus parceiros de negócios, responsável por orientar o processo de seleção, os treinamentos e a forma como deve ser o relacionamento com o público interno e o externo.
Nas poucas organizações que têm planejamento, a missão, a visão e os valores estão em lindas placas na entrada principal, nos folders, no site e até em cartão da diretoria. Porém, quase sempre não têm nenhum valor, porque não estão no DNA da empresa. Assim também ocorre com as consultorias que dizem ser especialistas na área, mas atuam apenas de forma acadêmica, por falta de experiência. Não conseguem customizar a metodologia, algo nada fácil pelo alto grau de incertezas no ambiente empresarial.
É bom lembrar que objetivos estratégicos e metas e indicadores de resultados os quais visam à sustentabilidade das empresas partem do Planejamento Estratégico. Estudos realizados pela consultoria Falconi apontam que, “dentre 100 empresas pesquisadas, apenas 10% possuem estratégias bem formuladas para os próximos 3 a 5 anos”.
É drástico porque o ponto de inflexão mais importante é a estratégia competitiva a ser adotada, responsável pela modelagem da estrutura da empresa.
Uma estrutura, para ser eficaz precisa seguir esta sequência: ter uma identidade – o planejamento de longo prazo – que determina os desafios (os objetivos estratégicos), os quais se concretizam com metas bem definidas. Podemos comparar as metas a uma arma que, no bom sentido, tem o cliente como alvo. A estrutura é finalizada com os indicadores de resultados, que permitem avaliar se os objetivos foram atingidos.
Mas sempre lembramos: como no esporte, a boa modelagem e os resultados dependem de lideranças preparadas, capazes de formar uma boa equipe para jogar no nível desejado. A maioria ainda não tem time para competir em Copa do Mundo. E campeonatos regionais e nacionais não atraem mais a atenção do público – ou seja, do cliente.
Hélio Mendes
Consultor de Estratégia e Gestão, professor da Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra, com curso de Negociação pela University of Michigan, Gestão Estratégica pela University of Copenhagen e Fundamentos Estratégicos pela University of Virginia.
