Durante muito tempo, experiência foi tratada como diferencial competitivo no mercado de consultorias. Hoje, ela se tornou apenas o ponto de partida. Sem histórico comprovado de entrega, não há discurso capaz de sustentar promessas de resultado. Em um ambiente de negócios cada vez mais instável, a consultoria moderna deixou de ser um apoio periférico para se tornar parte do núcleo de sobrevivência das organizações.
Esse novo perfil exige domínio de temas que antes eram considerados externos ao mundo corporativo. A geopolítica, por exemplo, deixou de ser assunto restrito à diplomacia ou à academia. Tornou-se variável central de competitividade, afetando cadeias de suprimento, investimentos, regulação, tecnologia e segurança energética. Ignorá-la hoje é comprometer decisões estratégicas fundamentais.
Nas consultorias estratégicas, essa mudança impõe uma atuação mais profunda. Não basta dialogar apenas com a alta liderança. É preciso envolver todo o ecossistema do cliente: líderes, equipes, parceiros e stakeholders. A construção de visão de longo prazo precisa estar ancorada na realidade operacional, cultural e política da organização, sob pena de virar apenas um exercício teórico.
Talvez a competência mais desafiadora desse novo perfil seja a capacidade de não se envolver emocionalmente com o processo de mudança. Transformações reais raramente não são confortáveis. Mudanças incrementais já não resolvem problemas estruturais. Em cenários críticos, é necessário agir com firmeza, assumir riscos e, em alguns momentos, ser impopular. Essa impetuosidade responsável, paradoxalmente, é um dos principais fatores de entrega de resultados consistentes.
No contexto da Inteligência Artificial, essa ruptura se torna ainda mais evidente. Metodologias “enlatadas” do século passado não respondem à complexidade do presente e, em muitos casos, nunca responderam plenamente. O novo modelo de consultoria exige que o cliente deixe de ser espectador e passe a ser coautor do processo de transformação. Sem isso, a adoção de tecnologia se limita a automações superficiais, sem impacto real no modelo de negócio.
Falar em intervenção, portanto, não é exagero. O papel do consultor contemporâneo é intervir no negócio junto com o cliente. Quando essa disposição não existe, não se trata de consultoria estratégica, mas apenas de aconselhamento pontual. Em um mundo de rupturas aceleradas, aconselhar já não é suficiente. É preciso ter coragem para entrar em campo, assumir o jogo e conduzir a transformação até o fim.
Hélio Mendes é palestrante, consultor empresarial e político, autor de “Planejamento Estratégico Reverso” e “Gestão Reversa”, curso de conselheiro pelo IBGC e ex-secretário de Planejamento e Meio Ambiente de Uberlândia (MG).
