Modelos rígidos, decisões centralizadas e distância da execução exigem uma nova maneira de construir o futuro das organizações.
Durante décadas, o planejamento estratégico ajudou empresas a organizar prioridades, orientar investimentos e estabelecer objetivos. Após mais de trinta anos coordenando centenas desses processos, reconheço sua contribuição. Essa experiência, porém, também me leva a uma constatação: o modelo tradicional perdeu capacidade de responder às transformações do ambiente empresarial.
O primeiro sinal desse desgaste está na velocidade das mudanças. Planos concebidos para orientar vários anos tornam-se desatualizados antes mesmo de sua execução. Quando a revisão ocorre apenas uma vez por ano, cresce a distância entre as decisões da organização e a realidade do mercado.
O problema também está na estrutura de poder. A organização piramidal separou quem planeja de quem realiza. Restrita à alta direção, a estratégia frequentemente reproduz as convicções de um pequeno grupo, enquanto deixa de incorporar o conhecimento de quem atende clientes, acompanha operações e enfrenta os problemas cotidianos.
Nesse ambiente, o planejamento passa a olhar excessivamente para dentro. Departamentos defendem seus próprios interesses, disputam recursos e constroem barreiras à cooperação. A organização pode até cumprir metas isoladas, mas perde a capacidade de atuar em torno de um propósito comum.
A governança também precisa rever suas práticas. Quando conselhos concentram suas discussões em resultados passados e formalidades, deixam pouco espaço para examinar mudanças, antecipar riscos e construir alternativas. O passado oferece aprendizado, mas não pode ser a principal referência para todas as decisões sobre o futuro.
Outro equívoco foi tratar o plano como informação reservada. Não se pode esperar comprometimento de profissionais que desconhecem as escolhas da empresa ou não compreendem como seu trabalho contribui para elas. A estratégia precisa ser compreendida para orientar a ação.
As consultorias, por sua vez, devem reconhecer sua parcela de responsabilidade. Metodologias padronizadas podem organizar análises, mas tornam-se limitadoras quando oferecem respostas semelhantes a empresas com culturas, capacidades e desafios distintos.
O erro mais profundo, entretanto, está em confundir planejamento com estratégia. Metas, cronogramas e indicadores ajudam a administrar a execução, mas não substituem escolhas sobre onde competir, como gerar valor e a que oportunidades renunciar.
Reinventar o planejamento exige aproximar formulação e execução, ampliar a participação e instituir uma avaliação contínua das escolhas. Exige também combinar direção de longo prazo com disposição para corrigir caminhos.
Planejar continua sendo necessário. O que perdeu sentido foi acreditar que um documento, aprovado em uma reunião, possa conduzir sozinho a organização por um futuro em transformação.
O maior risco não é mudar o plano. É permanecer fiel a um plano que perdeu o sentido.
Assista: 22 de outubro a nova série do Instituto Latino/Hélio Mendes: Café do Brasil – Episódio 4
